李晓红:To B和To C企业组织能力建设的底层逻辑| 腾讯产业生态培训

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To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾

To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?

To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?

亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?

11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾讯总部举行。腾讯咨询助理总经理李晓红以“互联网下半场组织能力”为主题,结合亚马逊和腾讯的实例,向生态战略战略合作伙伴们介绍了组织能力建设背后的底层逻辑。

腾讯咨询助理总经理李晓红

以下是经过分派提炼的课程内容:

一、To C是指数增长+速赢思维,适合bottom up激发;To B是线性增长+长线思维,适合top down驱动

互联网下半场,消费互联网进入存量竞争,产业互联网增量凸显,资本正在向B端转移。李晓红认为,你你是什么 趋势在企业组织组织结构也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现,针对“公司未来3-5年的成长性“,To B企业员工的认同度比To C企业高5个百分点,针对“公司未来的信心”,To B企业则高5个百分点。太少太少互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同,决定了管理模式的底层逻辑不同。

To C企业价值链短,用户需求标准化,通过产品就能完成用户价值的交付,背后有网络效应支撑,底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢,先位于用户规模,再考虑盈利。To C业务产品很轻,小团队也都须要给世界带来大影响,bottom up激发的管理模式更加有效,须要持续提升人才密度,发挥个体创造力。

To B企业价值链长,小客户付费意愿低,大中客户需求千差万别,单靠产品客户并不买账,还须要销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业,将互联网、AI、大数据等技术和产业结合,踏踏实实做好产品,扎扎实实做好服务。To B业务须要简化的组织组织结构战略战略合作还都都里能正确处理客户问提,高层看得最清晰,更适合top down驱动的组织管理模式,须要用好干部,建设好流程。

二、互联网下半场,To B要关注基于流程的执行力,To C企业要关注精细化运营

互联网下半场打造组织能力,应当从以下几点着手:

首先,To B和To C企业须要一块儿打造的三项核心组织能力:客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标,李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系,为何让企业位于的唯一理由可是给客户创造价值,创新还都都里能持续增长,敏捷还都都里能先人一步。

其次,互联网下半场,To C企业要关注精细化运营,而To B则企业须要关注执行力。

To C企业用户认知基本性心智性性性性成熟 图片 的句子是什么 的句子,补贴不再奏效,证明盈利是核心挑战,花钱还都都里能再大手大脚了,要关注精细化运营。

To B业务须要长链条的战略战略合作,要实现1到N的增长,须要打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。纵观华为60 +年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到60 5年海外服务交付流程和60 7年的整合财经体系,华为的前20年总要打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台;而后10年则是在前端划小经营单元,让听得见炮声的人呼唤炮火。华为运营商业务起家,全球还都都里能60 个超大客户,战略战略合作宽度简化,太少太少流程不得劲;产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业,流程并不须要像华为没办法 重,正如亚马逊所说,有了流程还都都里能确保Scale,为何让流程要尽为何让简化。

三、亚马逊:类风投的创新机制挖到N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为哪些地方没做过To B的亚马逊都须要开创云计算你你是什么 行业?这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先,亚马逊有非常清晰的创新理念,第一是区分可逆的和不可逆的决策。还都都里能不可逆的决策才须要自上而下,而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策总要可逆的,应该交给团队和此人 去做,为何让会愿因 整个组织变得非常缓慢,错过了创新窗口期;第二是并不为了创新而创新,而应该基于客户需求反向倒推;第三是频繁实验,包容失败,一定量实验还都都里能确保创新,而包容失败的前提是要控制好失败成本;第四点是是基于长远,大胆投资。亚马逊在向董事会提出想做AWS的就让 可是遭受过质疑,为何让贝佐斯说服董事会的理由是,大伙决定做为何让不做一项新业务核心的理念总要自身哪些地方地方样的能力,可是有没办法 巨大的市场空间,能力早晚会变成昨日黄花,关注大赛道建设此人 不具备的能力,还都都里能不断突破。

其次,亚马逊的创新机制例如风投。背后逻辑是,创新符合幂律分布,即一千个idea还都都里能一百个值得试一下,最后还都都里能两5个跑出来,要有一套类风投的机制,筛选出最靠谱的让它脱颖而出。

在创新漏斗机制中,第一阶段是PRFAQ评审,这是一5个六页纸的商业计划,PR=Press Release,离米 开一5个虚拟新闻发布会,用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是哪些地方,比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业还都都里能享受到和世界最大公司同等的基础设施”。FAQ=Frequently Asked Question,可是自问自答。你你是什么 环节总要为了证明你的想法有多牛,可是确保能落地。例如,你想做AWS,为何让谷歌或微软做了这块业务为何办?在西雅图找还都都里能工程师为何办?……为何让人自问自答了15个问提,在评审会上高层问不在 第16个个问提,You are good。高层的评审标准和风投的问提宽度例如,大伙关心:1. 这是总要真的客户问提?2. 这是总要量足够大的客户问提?3. 有无都须要有可持续性,即都须要通过技术实现?4. 有没办法 护城河,都须要比对手做到better、cheaper、faster、simpler?

第二阶段是验证阶段,此时都须要成立一5个two pizza team。核心思想是人数要少,功能闭环,尽为何让地减少跨部门的战略战略合作。Two pizza team成立后,有二天 的风投期,须要5个月做出原型,6个月完成用户数据测试,还都都里能进入下一次评审,要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后,公司将投入资源支持新产品上市,上市后市场检验成功后,还都都里能成为业务线。

四、腾讯:温和又坚定的组织进化

在过去一段时间,互联网公司组织变革是热点。成功的组织变革切忌过刚,情绪是行为背后的隐形动力,组织进化要思考怎么才能 才能 带着员工走出损失感和焦虑感。

腾讯走过21年,有三次组织进化的经验:

第一次是60 5年的BU变革,战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,组织从职能式转变为BU制;

第二次是2012年的518变革,战略上从PC互联网向移动互联网升级,并建立开放的生态,组织从BU制变成了BG制;

第三次是2018年的960 变革,战略上从消费互联网向产业互联网升级,组织上成立CSIG(云与聪慧产业事业群) 和PCG(平台与内容事业群)。

腾讯的三次转型,逻辑上是战略推动,背后是人心在推动。怎么才能 才能 带领整个组织,围绕新的战略,带领组织完成情绪和中理的转变,真正实现进化?腾讯有5个Tips:

1、借助外力:例如3Q大战就让 ,腾讯总办邀请了组织组织结构专家,召开10场座谈,题目是诊断腾讯,所有高管须要参加其中一场,推动了开放战略的共识和落地。960 变革也抓住了媒体对腾讯的疑虑,变危为机,推动了组织组织结构的变革;

2、逐级共识:例如960 变革,从总办-CVP-中干-员工(敬满调研和KM中的吐槽),逐级邀请大伙诊断腾讯,暴露真问提,挖掘问提背后的愿因 ,群策群力提正确处理方案。你你是什么 逐级吐槽的机制,帮助大伙理解为哪些地方要变化,怎么才能 才能 变化,完成进化的闭环;

2、温和、坚定:腾讯总办是转型和升级背后的核心驱动力,它的特点是温和、包容、敏感,危机意识强,善于反思,冷静,坚毅,谨慎,这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

五、战略和组织能力的核心抓手是公司高层

有句话叫“所有的业务问提背后总要管理问提,所有的管理问提背后总要人的问提”,李晓红说,“让人加进进一句,所有的战略和组织能力问提背后总要高层问提”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这并也有能力,并也有辦法 是自我认知,把此人 的长板发挥好。为何让CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力,但组织洞察力不擅长,都须要找COO来补。另并也有辦法 是成长思维,视挫折为成长的为何让,保持开放心态,持续反思复盘,还都都里能持续成长。

例如Google、Facebook和亚马逊5个公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO,大伙通过自我认知,找到了COO或CEO补齐短板,又在你你是什么 过程中不停地向大伙学习,最后都进化成了卓越的CEO。

最后,李晓红用两句话勉励生态战略战略合作伙伴,第一,做正确而总要容易的事情;第二,当你足够渴望的就让 ,运气就来了。

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